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上瘾:让用户养成使用习惯的四大产品逻辑

约 4977 字

上瘾:让用户养成使用习惯的四大产品逻辑

(美)尼尔·埃亚尔 瑞安·胡佛

撩动了用户情感的产品,就占据了用户的心智。所有的外在阻碍,都不足挂齿了。


产品不只是满足功能,还要反映人性。好的产品是一件作品,好的技术几近于艺术。产品成为科技与人文交融的产物,所以好的产品一定建基于深刻的艺术品位与心理学原理。


所谓的消费升级,就是个人愿意付出更高的成本购买与自我价值相匹配的产品。购买即是一种身份的认同,购买也是一种意见表达。

而能够代表自我价值、身份认同、意见表达的东西,只能是产品本身。产能、渠道,消费者不感兴趣。他们感兴趣的,是产品好不好。好,就用得多、反复买,还推荐给朋友;不好,就用得少、不再买、告诉朋友别买。简单粗暴。


是什么让产品脱颖而出?脱颖而出的产品中,又是什么决定了它们持续走红或销声匿迹?

答案是:当产品进入了用户的“习惯区间”,产品就获得了持续的生命力。


一个极其简明的上瘾模型(the Hook Model):触发——行动——多变的酬赏——投入。


工业时代,用户与产品的关系,好像包办婚姻,买什么产品由厂家和渠道决定,由不得你爱不爱。互联网时代,用户与产品的关系,完全是自由恋爱,爱谁不爱谁,用户有极大的自主权。


集网络连接、海量数据和超快网速这三者于一身的技术,会为人们培养健康的行为习惯提供前所未有的机遇。


要想改变用户的习惯,仅凭说服对方尝试新事物,比如让他们生平头一遭打开网页,是远远不够的,你还得引导他们在今后很长一段时间内——最好是他们的余生——重复这个行为。


首先需要明确的是,我们的大脑往往会沿用既有的思维模式,因此新的行为方式总是难以持久。实验表明,实验室里的动物在习惯某种新的行为方式之后,会随着时间的推移发生行为回转,重拾过去的老一套。就像会计学里的一个术语“后进先出”所描述的,最新收获的东西往往最先失去。

要想让新习惯在用户的生活中生根发芽,就必须增加它的出现频率。


要想让这些不经常发生的行为演变为习惯,那就必须让用户深切感受到它的用处,要么能为你带来快乐,要么能帮你解除痛苦。


要想打造习惯养成类产品,企业务必认真考虑两个因素。第一,频率,即某种行为多久发生一次;第二,可感知用途,即在用户心中,该产品与其他产品相比多出了哪些用途和好处。


若某种行为发生的频率足够高,被感知到的用途足够多,就会进入我们的“习惯区间”,进而演变为一种默认的行为方式。这两个因素缺一不可,如果有任何一方面欠缺,某种行为发展为习惯的可能性就会降低。


凡是成功的创新都有一个共性:能够解决问题。这看似明确,实则复杂,因为人们总是对新产品应该解决何种问题各执一词。


在你确定这些全世界数一数二的科技公司兜售的究竟是维生素还是止痛药之前,请先明确一点:如果你因为无法实施某种行为而感到痛苦,那说明习惯业已形成。

在此务必澄清一下“痛苦”这个概念,因为它频繁地出现在商学院的讲堂和营销学的书籍上,多少有些言过其实。实际上,我们所要描述的体验更接近于“痒”,它是潜伏于我们内心的一种渴求,当这种渴求得不到满足时,不适感就会出现。那些让我们养成某种习惯的产品正好可以缓解这种不适感。比起听之任之的做法,利用技术或产品来“挠痒痒”能够更快地满足我们的渴求。一旦我们对某种技术或产品产生依赖,那它就是唯一的灵丹妙药了。

科技公司提供的服务在初期更像是锦上添花的维生素,可一旦它成为用户日常生活的一部分,那就会像止痛药一样抚平人们内心的“痒”。

习惯养成类产品会在用户的大脑中建立一种联结,使他们一感觉到痛痒就会想要使用这个产品。


习惯养成类产品能够改变用户的行为,使他们无须外部诱因就开始从事某种活动。其目的就是让用户一而再,再而三地自觉亲近这个产品,而不需要广告和促销这种外显的行动召唤。


所谓用户终身价值,是指一个用户在其有生之年忠实使用某个产品的过程中为其付出的投资总额。当用户对某个产品产生依赖时,使用时间会延长,使用频率也会增加,最终的用户终身价值因而也会更高。


用户对某个产品形成使用习惯后,他们对该产品的依赖性就会增强,对价格的敏感度则会降低。


从产品中不断发现惊喜的那些用户往往乐于和朋友分享这份感受。他们越是频繁地使用产品,就越有可能邀请朋友们与之共享。产品的忠实粉丝最终会成为品牌的推广者,他们会为你的公司做免费的宣传,让你在不费一兵一卒的情况下就收拢新客户。


“良性循环”的法则:使用频率越高,病毒式增长速度就越快。正如从科技企业经营者转型为风险资本家的戴维·斯科克所指出的,“提高增长速度最关键的因素就是‘病毒循环周期’”。


约翰·古维尔是哈佛大学商学院市场营销学教授,他在一篇经典的论文中明确指出:“许多创新都以失败告终,因为用户总是过分地倚重原有产品,而商家却总是高估新产品。”

古维尔认为,新产品要想在市场上站稳脚跟,略胜一筹是远远不够的,必须要有绝对优势。缘何如此?因为原有产品的影响已经深入骨髓,要想撼动用户的使用习惯,新的产品或服务就一定要有摧枯拉朽的能量。古维尔指出,即便某个新产品优势显著,但如果与用户业已形成的习惯冲突太过激烈,那就注定无法成功。


选择项越多,用户用于权衡的时间就越久。太多的或者无关的选项会让他们游移不定,不知所措,甚至就此罢手。减少有关下一步行动的思考时间,这会提高某种行为发展为无意识习惯的可能性。


习惯养成类产品的终极目的就是获得用户的关注,消除用户的烦恼,使他们将某种产品或服务默认为温暖心灵的良方。


企业要做的头一件事不是苦思冥想打造产品的特色,而是要弄清楚用户在情感层面存在哪些软肋或困扰。


通过言语交流来让用户透露他们的所思所想似乎并不现实,因为他们自己也不一定明确知道是何种情感在背后发挥作用。生活中我们经常会遇到口是心非的人,说一套,做一套。所以说,言语不一定能反映出最真实的想法。

只有当你的研究重心放在人们的实际行为(看关于猫的视频)而非内心愿景(拍摄具有影院效果的家庭录像)上时,你才会发现更多的可能性。


所谓习惯,是指人们在几乎无意识的情况下做出的举动。一种行为的复杂程度越低,无论是体力上的还是脑力上的,被人们重复的可能性就越大。


福格认为,要使人们行动起来,三个要素必不可少。第一,充分的动机;第二,完成这一行为的能力;第三,促使人们付诸行动的触发。


触发提醒你采取行动,而动机则决定你是否愿意采取行动。爱德华·德西博士是罗切斯特大学的心理学教授,同时也是“自我决定论”的开创者,他对动机的定义是:行动时拥有的热情。

虽然心理学界对于“何为动机”这个话题各执一词,但是福格博士认为,能够驱使我们采取行动的核心动机不外乎三种。

第一种,追求快乐,逃避痛苦;第二种,追求希望,逃避恐惧;第三种,追求认同,逃避排斥。他指出,所有人的行动都受到这三组核心动机的影响,每一组中的两个要素就像是杠杆的两端,其上下摆动的幅度会导致人们做出某种举动的可能性相应地增加或者减少。


当你使用某个产品时所需花费的步骤(在上述例子中,这个步骤指的是接入网络、登录网页)能被缩减或是优化时,用户使用它的频率就会增加。


多变的酬赏不是神仙水,设计者不能因为它的存在而期望产品在瞬间绽放光芒。在设计酬赏时,务必要考虑到用户使用该产品的原因,确保它与用户的内部触发和使用动机相吻合。


社交因素事实上是推动人们使用某项服务并将其推荐给亲朋好友的最重要因素。


最成功的消费者技术——能够改变数以亿计用户生活习惯的技术——从未“强迫”我们去使用它。

要想对用户的行为习惯产生影响,必须让产品处于对方的可控范围内,必须让他们心甘情愿地使用,而不是被迫为之。


驱使我们采取行动的,并不是酬赏本身,而是渴望酬赏时产生的那份迫切需要。


多变的酬赏主要表现为三种形式:社交酬赏,猎物酬赏,自我酬赏。


如果人们效仿的对象与他们自己很相似,或者比他们的经验略为丰富时,他们就特别容易将对方视作行为典范。


人类是社会化的物种,彼此依存。社交酬赏,抑或说部落酬赏,源自我们和他人之间的互动关系。为了让自己觉得被接纳、被认同、受重视、受喜爱,我们的大脑会自动调试以获得酬赏。


这就是“多变的酬赏”中的第二种类型:猎物酬赏。对具体物品——比如食物和生活必备品——的需求,是人类最基本的需求之一。

早在电脑问世之前,人们就已经开始从猎物身上获取酬赏。但时至今日,我们可以看到数不清的事例都与“猎物酬赏”心理有关。人们追逐资源,追逐信息,其执着程度不亚于追逐猎物的桑人猎手。


“多变的酬赏”的最后一种类型,体现了人们对于个体愉悦感的渴望。在目标驱动下,我们会去克服障碍,即便仅仅是因为这个过程能带来满足感。很多时候,完成任务的强烈渴望是促使人们继续某种行为的主要因素。


在电子邮件业务中,社交酬赏、猎物酬赏、自我酬赏这三种类型都体现得淋漓尽致。想想看,是什么原因推动我们在无意识中打开邮件?首先,我们不确定会收到哪些人的邮件。出于礼貌,我们会回信,渴望与他人进行良性的互动(社交酬赏)。同时,我们也会对邮件中的内容充满好奇,想知道是否与自己职业发展的大计有关。查收邮件因而成了我们把握机会或是规避风险的一种渠道(猎物酬赏)。最后一点,邮件本身就是一项任务,我们得对它加以筛选、分类和整理。邮件数量会上下波动,这种不确定性会使我们觉得有义务让眼前的邮箱置于自己的操控之中(自我酬赏)。


要想让用户产生心理联想并自动采取行动,首先必须让他们对产品有所投入。


新行为的发生频次是形成一种新习惯的主导性因素。

形成新习惯的第二大要素是行为主体对新行为的态度变化。

一种行为要想变成日常习惯,该行为必须有很高的发生频次和可感知到的实用性。

要使用户的态度发生改变,必须先改变用户看待新行为的方式。

用户对某件产品或某项服务投入的时间和精力越多,对该产品或服务就越重视。事实上,有充分证据表明,用户投入的多寡与其热爱某项事物的程度成正比。


很多企业会利用用户的投入给自己的产品赋予更高的价值,其原因仅仅是用户曾为产品付出过努力,对产品投入了自己的劳动。


我们对事物的投入越多,就越有可能认为它有价值,也越有可能和自己过去的行为保持一致。


现在你可以利用上瘾模型询问自己关于如何让用户上瘾的五个基本问题:
1.用户真正需要什么?你的产品可以缓解什么样的痛苦?(内部触发)
2.你靠什么吸引用户使用你的服务?(外部触发)
3.期待酬赏的时候,用户可采取的最简单的操作行为是什么?如何简化产品使该操作行为更轻松容易?(行动)
4.用户是满足于所得酬赏,还是想要更多酬赏?(多变的酬赏)
5.用户对你的产品做出了哪些“点滴投入”?这些投入是否有助于加载下一个触发并储存价值,使产品质量在使用过程中获得提升?(投入)


我这里有一个叫作“操控模式”的简单的决策支持工具,可供企业家、员工以及投资者在产品出厂前或道德行为守则写好之前使用。该操纵模式并不打算回答诸如哪些企业讲道德或哪些企业会取得成功这样的问题,也不说明哪些技术能或不能培养用户使用习惯,而是旨在帮助你回答问题“我应该去牢牢抓住我的用户吗”,而不是“我能牢牢抓住我的用户吗”。

要使用该操控模式,制造商需要问两个问题,第一个问题是“我自己会使用这个产品吗”,第二个问题“该产品会帮助用户大大提高其生活质量吗”。


极大提高用户的生活质量是一个艰巨的任务,而且要想开发出一个你自己并不使用却能打动人心的产品困难无比。这会置设计者于一个极其不利的地位,因为他们和自己的产品以及用户之间是割裂关系。


有时候,产品制造者只是想为用户带来乐趣。如果某项成瘾类产品的开发者自己会使用该产品,但却无法问心无愧地说该产品能提高用户的生活质量,那么他就是在娱乐用户。


娱乐是一个以流行为主导的行当。面对刺激,大脑的反应是获取越多越好,对层出不穷的新奇事物永远充满渴望。在短暂欲望的基础之上建立一项事业,类似于在一个不停运转的跑步机上奔跑:你必须跟上自己用户不断变化的需求。在这一象限中,可持续性业务不仅仅是游戏、歌曲或者图书这些商品,利润来自一套有效的配销体系,该体系会在这些商品尚炙手可热的时候将其推向市场,与此同时保证产品补给线备有充足的新鲜产品,以满足热切用户的需求。


开发出一款产品之后,如果设计者不相信该产品能提高用户的生活质量,而且他自己也不会使用,这就叫剥削利用。去掉上述两个条件,设计师牢牢吊住用户的唯一理由大概就是赚钱。让用户对那些不断榨取他们钱财的行为上瘾肯定是一条生财之道,正所谓哪里有钱,哪里就有赚钱的人。


你是一名健康习惯推广者、兜售商、娱乐用户者,还是经销商?
〇 健康习惯推广者会使用自己开发的产品,并相信该产品可极大提高人们的生活质量。他们获得成功的概率最高,因为他们最了解其用户的需求。
〇 兜售商相信自己的产品可极大提高人们的生活质量,但自己并不使用该产品。他们必须谨防骄傲自大和脱离实际,因为他们在为自己并不了解的人提供解决方案。
〇 娱乐用户者会使用自己的产品,但并不相信该产品可提高人们的生活质量。他们可以获得成功,但在某种程度上无法提高他人的生活质量,其产品往往缺乏持久力。
〇 经销商既不使用产品,也不相信该产品可提高人们的生活质量。他们获得长久成功的概率最低,在道德上往往处于不利地位。


创业极其艰苦,只有最幸运的创业者才能坚守到成功。如果创业只为名利,很可能两者都得不到。如果为意义而创业,那就不可能失败。


福格行为模式(第三章)强调,要令一种行为发生,用户必须接收到一个触发,并有足够的动机和能力去完成该行为。一旦触发启动,其他两个要素缺少任意一个或程度不够,该行为都将无法发生。


只要将一种目的性行为变得越轻松容易,该行为出现的频率就越高。

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