小米创业思考

约 9269 字

小米创业思考

雷军（口述），徐洁云（整理）

当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。

小米手机能赢得“梦幻开局”，原因只有一个：我们给用户提供了前所未见的产品力和颠覆性的用户体验。

“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！

做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。

我们并不知道我们做错了什么，却被抛入了最痛苦并且看不到尽头的炼狱中，而你鼓足勇气都不敢去想象的目标，却被别人不费吹灰之力跨越。

实在有太多想不通的问题，我决定先跳进去，边做边想。

长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

互联网是一种观念！互联网其实不是技术，而是一种观念，是一种方法论，抓住这种方法论就能把握住互联网的精髓。

当时我做了一些初步的总结：

互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。
互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。

再接着细细琢磨，就得出了如下的结论，今天回想起来也非常有意思。

开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。
互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是 7×24 小时工作的，当然运维人员要全天候确保运营质量。
口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是有效的推广模式。
互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度 IT 化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小。
互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。
互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改。
未来 10 年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。

互联网的本质是什么呢？要回答这个问题，我们首先应该回到语境的源头。
剖开来看，我们常说的互联网有几重意义：

作为技术基础建设的互联网：互联网操作系统、互联网协议，以及它背后的信息通信技术等。
作为应用的互联网：即时通信、社交平台、媒体内容、生活服务、电子商务等。
作为价值取向的互联网：高效、透明、公平、普惠的文化和沟通、实现方法。

基于这些思考，我对互联网的理解就是，互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。

互联网最美好的地方，就是它可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，而不受空间和时间的限制。

从 1997 年到 2007 年，10 年时间，我先后几次长考，终于得出了对互联网思维的思考总结，为了让大家深刻理解互联网，我把互联网关键词抽出来，就有了“七字诀”的原型。这个总结先后有两版。

第一版：互联、全天候、快速。

第二版：专注、极致、口碑、快。
这个版本是从互联网行业中提炼出来再抽象，它的核心表达为“效率”，体现为“信任”。

从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：

清晰的使命、愿景。
深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
克制贪婪，少就是多。

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

暂时没有在形式上总结出确定、成文的使命和愿景的企业/机构，但凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和愿景已经有了明确的认知与共识。

能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

克制贪婪，少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

一次解决一个最迫切的需求
在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。

我对此做了一个总结：
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

反过来看，试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推广难度大，未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至会误导开发者。

乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

“克制贪婪，少就是多”，听起来是特别显而易见的道理，但在进入业务扩张期的公司的实际运营中，想要一直做到这一点极不容易。
当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。
那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

是否符合公司的使命、愿景和战略。
能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
能否为用户提供一致性的价值与体验。
公司的资源是否支持。

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。

公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
我的业务消耗了公司哪些资源？

要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程，也是对能力体系的检验和指导过程。

我一直主张，在开发一个新项目、准备一个新产品时，先不要想你可以去外部找什么借力，或者同时做几款覆盖多少档位的后续产品，只考虑一件事：如何激发团队的全部能力，把这个新项目或新产品当作一局定生死的唯一机会，全身心投入，看看极致能到什么程度。

什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

我们几乎可以确信，在每一个技术世代，在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。

没有永恒的最优解
替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机车。

极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。
追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。

当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

我们追求的极致是不是用户真正需要的？
我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

之所以强调口碑第一，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是与产品和业务形成正循环的要件。

我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的。

很多人可能更多地把口碑视为一种传播红利和流量来源。但实际上，口碑不仅能自传播，更能自转化，基于朋友、熟人圈的推荐，具有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。

口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

所以，我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所不惜。

好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。

好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑。

12 年来我们做了很多很多，其中大多数都是由一线的同事提出想法并很快决策的。这样的操作需要一个前提，就是有一支互相信任的团队，以及资源前置、关怀决策权前置的原则，让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。

互联网最大的特点，就是与用户直接接触，实时获得用户反馈变得更加容易，也更加深入，究其根本是互联网的信息高透明度与去中心化特征。

战略积累快不得，战术演进慢不得。

我们大致可以把技术创新分成三类：

集成式技术创新：通过把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，集成一种新产品或新的工艺生产方式。
自主技术创新：拥有自主知识产权的独特的核心技术，在此基础上实现新产品的价值。
面向未来的颠覆式技术创新：颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现和底层核心技术的强大自研能力，门槛高，未来价值更大。

工程师是一群什么样的人？他们看起来很闷，他们不善言辞，就像我一样。但是我们的内心，非常的狂热。探索技术的时候，我们是苦行僧；打磨工艺的时候，我们是受虐狂；谈到体验的时候，我们吹毛求疵；做产品的时候，就野心勃勃。我相信，就是这样的野心勃勃，就是这样的勇气，才会有可能拿出一个又一个的好产品。如果没有这样的勇气，连试都不去试一下，你没有可能做出好产品。

工程师是产品的实现者，对于产品，他们最有话语权，观点也最纯粹。重视工程师，尊重工程师，用工程思维来指导公司的工作，才是不断实现创新的保障。

我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。

不仅仅是 MIX，小米内部大量的技术创新都不是规划出来的，大量让人激动的研发项目都不是作为工作指令委派下来的，而是工程师们凭着热爱和探索的激情，在日常工作之外脑力激荡出来的。

“老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的自发创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，工程师们的创新动力和技术才华才能真正得到激发。

从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：

找到一个使命。
从第一性原理出发。
理解并重构系统。
找到第一把“扳手”。
反复验证、快速迭代。

工程师通常都很朴实，所以一上来就谈使命，可能让人感觉有点虚。但要成为一名工程师，首先就要找到自己热爱并擅长的事情，并为之奋斗一生。

第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。

性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。

尊重用户，就要听取用户的意见，但更重要的是行动。如果听完了意见却没有行动，不仅用户会失望，企业本身也很危险。

以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。

各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些。

在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。

高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。

爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。

创新是爆品产生的第三个条件。

总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：

高效的工业化大生产。
迎合大众消费能力的定价。
产品体验导向的创新。

爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。

什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。

我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。

我在创办小米之前研究了很多令我着迷的爆品。同时我也在思考，什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：

找准用户需求。
超预期的产品。
惊喜的定价。
效率制胜。

爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样的产品才能形成巨大的势能，成为爆品。

只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。

打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”。

什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。

爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。

在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足 80%用户的 80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。

此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。

这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，比如 100 元成本的东西卖 500 元，定倍率就是 5。通常而言，服装行业的定倍率是 10~20，鞋子是 5~10 倍，化妆品行业是 20~50。

其实非常简单，任何商品的定价都是由五部分组成的：

制造和服务分摊成本。
研发分摊成本。
市场推广及广告分摊成本。
销售及渠道分摊成本。
利润。

乔布斯说过，相比研发投入的数值，效率才是关键。

小米模式降低的不是研发投入，而是每件商品的分摊研发成本。

分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费。

小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。有了爆品的单款、海量、长周期的特性，我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，我们使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低，在小米早期我们甚至没有任何营销和公关费用；然后我们采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接“前店后厂”，销售及渠道分摊成本也在极低的水平。

资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。

小米模式致力的效率并不是一个静态概念，而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付，带来了更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转。这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多，参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高。

用一组简单公式表达：
投资回报率 = 年利润 /年投资额
= 利润率 × 年收入/年投资额
= 利润率 × 年周转次数
=（毛利率–费用率）× 年周转次数

最后总结一下，在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：

打造爆品，降低全链条的分摊成本。
用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。
自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过 5%。

看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。

提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。

“小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。

铁人三项：硬件、新零售、互联网

简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

只有全面实时数据化，才能把账算清楚，实时了解真实的投资回报率变动，做到交易即数据，有效指导运营，不断优化，争取高效。

我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括：

极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式。
数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务。
融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营。
数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作。
统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。

我把互联网分为三个阶段，第一阶段是个人计算机互联网，以每台电脑为终端设备，全球有 10 亿级的设备连入互联网，这个阶段诞生了微软、苹果、戴尔、雅虎、腾讯、阿里等一系列伟大的公司；第二阶段是移动互联网，手机取代电脑成为个人计算中心，可接入设备将提升一个数量级；第三阶段毫无疑问就是 AIoT 时代，每一个硬件都能连接上网，甚至每一个设备里的模块都可以连接上网，可接入设备将比移动互联网时代高出好几个数量级。

回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。

在产品定义之初我们就确定，初代产品尽量选用市面上成熟的技术，以降低制造的难度，增强产品的可靠性。这也是初代小米手机的经验，我总结为：“选择大品牌同时被大规模验证过的技术。”

从一开始我们就决定，可做可不做的功能一定不做。

用通俗的话来说，以前的质量观在意的是产品使用寿命长不长，功能是不是正常，我把这些称为硬质量。硬质量是基础中的基础，解决的是能不能用、耐不耐用的问题；此外，我们还要关注软质量，进一步解决好不好看、好不好用的问题。软质量和硬质量同样重要，硬质量决定品质的下限，而软质量决定品质的上限。

无论是硬质量还是软质量，产品的质量最终要满足用户对产品综合体验的预期。预期之上，是口碑，而承载预期的就是质量。

对于设计，我的建议是：

明确设计的目的，即为什么而设计。
要有明确而统一的设计理念。
设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。
给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。

爆品是孤立存在的吗？这个问题在不同阶段或许有不同答案。
一个创业团队刚刚成立，或者一个产业刚开始跨入技术革新期时，单一爆品就是追求专注、极致的最优解；而当一个行业逐步走向成熟，或一家公司需要服务全人群时，爆品就不一定只是单款了。苹果是极致单品、极简产品线的典范，早年的 iPhone 每年只有一款，而如今也在 iPhone、Mac 电脑等多个品类中开启了多条产品线，形成了强有力的产品组合。

在生态链 2.0 模式中，我的同事们提出了一个演进版的爆品矩阵思考，把新时代爆品策略分成了三个阶段。

第一阶段，单点突破，按照小米方法论，打造极致单品，单款（单 SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。

第二阶段，基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多 SPU 基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及 SPU 后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入，进入第三阶段。

第三阶段，影响力阶段。在前两个阶段的基础上，调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。

如何把一个产品打造成爆品，是静态的单点思考；如何保障爆品持续出现，则需要动态而长期的全局考量。因此，我们产生了一个基本判断：打造爆品的下一步是走向体系化。

体系化爆品与单品爆品的区别在于：

更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。

制造是手段，不是目的。

所谓的社会化大生产，就是明确各自的核心优势，然后让专业的人做专业的事。

在制造产业链上，至少有三类主要参与者，从上游向下依次是：装备制造商，就是为工厂制造提供生产设备的制造商；生产制造商，即专业的工厂运营者，其中包括专业代工企业和品牌商自有工厂；品牌商，就是向生产制造商提出生产委托的委托方。制造业的效率取决于这个链条上每一个环节的表现。

关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张

这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。

采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。