低风险创业
低风险创业
樊登
做企业最重要的是现金流，而不是净资产。如果你的现金流永远处于紧绷的状态，一旦出现银行抽贷（由于风控等要求，银行提前收回贷款）的风险，那么你就会很惨。
柳井正说：“这个世界上所有伟大的公司，都是因为解决了一个巨大的矛盾才有所成就。”
“经营的本质就是遇到矛盾，然后解决矛盾。所有伟大的创新都是完成不可能的使命，在不可能之河上架起一座桥。”创业者最重要的力量就在于正视矛盾、解决矛盾，而不仅仅是发现。
当我们面对没有标准答案的问题的时候，只有一个解决办法，就是提高自己的认知水平。只有把认知水平提高了，让原本的发散性问题不再成为一个问题的时候，才会解决。这是发散性问题的解决方法。
创业绝不意味着你注册了一家公司就创业成功了，创业的本质是你自主地工作。创业代表着拥有一定程度上的自由，而这种自由是你即刻享有的。也就是说，你时常能感觉到自由，你想要奔放地工作，想要自主投入地工作，想要自己领导自己地去工作，而且你能够做得到。
一个人从打工人转型成为创业者的标志，不是辞职或者注册公司，而是自主转换生活方式和态度。我们选择创业或者不选择创业的核心，在于搞清楚到底要不要自由地活、要不要自己做决定以及要不要成为自己的主宰。
当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点时，这种创业在大部分情况下会以失败告终。
瑞士心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格的那句话振聋发聩：“你的潜意识指引着你的人生，而你称其为命运。”如果你在潜意识中根本不相信创业可以很轻松、很愉快，那么就无法做到高速地增长，无法愉快地享受这一切。
西方管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话：“管理就是最大限度地激发他人的善意。”如果创业者在潜意识中带有大量的斗争色彩、艰苦意识以及人性本恶的假设，那么他所做的各种各样的事情都会不自觉地引发他人的恶意，让企业时刻面临巨大的风险。你会发现做事越来越难，风险越来越大，这种感受又会反过来验证你的潜意识，形成一种恶性循环。反之，如果创业者内心相信自己在为社会做贡献，社会也不会亏待你，此时你会发现周围与“你”为善的人越来越多，你会慢慢地把身边的人都变成好人。
低风险创业的核心逻辑是“优雅地解决一个社会问题”，而解决问题的第一步在于找到问题。那么，如何找到问题，你应该去哪里寻找低风险创业的机会呢？我总结了三点：抱怨、洞察和体验。
现在开始，倾听身边那些抱怨的声音，从这些声音中找到客户真正需要的点，然后着手解决。
察的核心就是你要把你的脚放在别人的鞋子里，你要能够设身处地地去体会。
什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。
我一直认为做乙方的生意模式非常危险，当你江郎才尽的那天，就是公司倒闭的日子。
要想真正洞察低风险创业的机会，创业者必须进入客户的生活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决。
严格来说，其实根本不存在产品，客户唯一为之付钱的是体验。
想要提升用户体验，自己就得先行体验。如果连你都不满意自己的产品，就别指望市场会给你带来鲜花和掌声。
对客户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，真正改变他们的生活。这是评判你找到的问题好坏的第二个标准：够不够痛。
只有在客户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得客户青睐，才能最大限度地降低创业风险。
什么是秘密？你能做，别人即便知道了也做不了，或者就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密。
如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行。
什么叫作好秘密？就是“事无不可对人言”的秘密。关于这个秘密，没有什么是不能告诉别人的，这是一个成功创业者的自信和胸襟，也是衡量一个秘密好坏的标准。真正的秘密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会。如果你的秘密只是建立在别人看不上、顾不上做的基础之上，那就有很大的风险。
要么不做，要做就要比同行做得十倍还好。
“十倍好”原则其实是一种思维方式。若创业者想设计一款产品，就必须比同行们的产品好上十倍，这样才算真正拥有一个能够为你提供抗风险能力的好秘密。
要想实现十倍好的效果，肯定需要十倍好的方法，需要沿着十倍好的方向去琢磨如何才能拥有十倍好的进步。这是一种“以终为始”的思维方式，用十倍好的结果倒推过程中的每一个环节，去寻找可能被颠覆的地方。
秘密属于会动脑子的人，你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢地积累优势，并想方设法改进自己的不足之处。时间一长，优势便会成为“胜势”，成为你的秘密所在。
亲爱的创业者朋友，如果你确实相信自己找到的社会问题够大、够痛，确实愿意为自己的秘密付出大量的时间、金钱和精力，那么请你务必先去验证它的价值。哪怕你认为你卖的是一个无比正确的产品，也要先行验证。
请记住，验证的最好方法是“卖”，而不是“问”。在这个世界上，想当创业导师的人太多了，他们都能对你的创业思路指点一二，但如果让他们掏出真金白银来支持你，他们就会认真地考虑是否值得。所以，价值假设最好的验证方法就是收费。
在验证了秘密的价值之后，接下来还需要验证这个秘密的增长能力，也就是我经常说的增长假设。如果客户使用你的产品后，觉得确实很好，能够满足他的实际需求，体验也不错，那么他会推荐给其他客户，为你进行“转介绍”。这样一来，就能产生“让客户带来客户”的销售效果，让产品的销量持续增长。
价值假设——客户是否会为你的产品或服务尖叫？因为只有给客户提供足够的价值和服务时，他们才会尖叫。
增长假设——客户是否会把你的产品或服务推荐给他的朋友？因为只有推荐给他的朋友，你才能拥有更多客户，企业才有可能实现快速增长。
MVP 是英文 Minimum Viable Product 的缩写，翻译过来叫“最小化可行性产品”。
具体来说，当你想要尝试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP 有两个关键点，分别是最小化和可行性
良好的用户体验应该是“最小化”和“可行性”二者的有机结合。
把成本的“最小化”和产品的“可行性”结合起来，放在同等重要的位置。只有真正实现两者的平衡，才有可能找到真正能够打动客户并让客户愿意买单的产品。
在寻找秘密的过程中，千万不要忽略现金流，现金流出问题是很多创业公司倒下的一个重要原因。
强调一下，我希望创业者重视现金流，并不是鼓励创业者不断寻找更多的融资，这是两个完全不同的概念。所谓正向现金流，顾名思义就是你得有不断流进来的现金，让自己的公司尽可能处于赢利状态，而不是靠融资续命。
真正能够有效地帮助创业者降低风险的是反脆弱的结构设计。
要想弄明白什么是反脆弱，先得了解一个概念——黑天鹅事件。所谓反脆弱，其实就是如何应对黑天鹅事件，从随时可能发生的不确定中受益。
什么叫作反脆弱的商业结构？一个具备反脆弱能力的创业项目，最重要的设计特征是成本有底线，即便你一直亏本，最多到达成本的底线，而不会无休止地亏下去。但收益却没有上限，我们可以不停地赚钱，不会出现明显的“天花板”。
反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。一旦形成这样的商业结构，企业的抗风险能力就会极大增强，即便出现巨大的黑天鹅事件，你也有充分的转圜余地，可以自由选择下一步的发展方向。
创业的真相在于你要认清楚这个世界不是线性的。
这个世界是曲线的，真正按照线性模式发展的情况少之又少。因此，才会有那么多的不确定和随机事件。
固定资产本身不产出任何效益。
创业者在成长的过程中，一定要有情怀的追求，因为情怀带有明显的反脆弱色彩。
任何一个单向度的创业者都会面临崩塌的危险，面临黑天鹅事件的发生。当人生窄化到一个方向时，你就变成了一个标签；反之，如果你是一个“人”，那么你可以在任何一件不确定的事情发生时学到东西，不断成长，不断调整和学习，不断完善自己的人格和创业思路。这样一来，你会发现，无论创业过程中出现怎样的风险和挑战，你永远都是受益者。
如果你是一个有情怀的创业者，那么就算是某个产品没赚到钱甚至赔钱，你还可以享受情怀。
创业最痛苦的事莫过于只把事业当作谋生的工具。
如果你希望做到反脆弱，需要学习一件事，就是至圣先贤孔老夫子口中的“君子不器”。所谓“君子不器”，意思是让你成为一个全方位、多向度的人。只有这样，你才是创业真正的主人，拥有充分的自主选择权，可以在任何层面发挥你的优势。
脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性。只要有选择的余地，就会具备反脆弱的能力；一旦失去选择权，你的公司就是一家十分脆弱的公司。
创业的第一步在于你想为这个社会解决什么问题，而不在于你会什么，有哪方面的能力。即便你什么都不会，只要能找到一个又大又痛的问题，努力去学习、去提升自我，你就都能学得会。
能够找到明晰因果关系的体系，就是简单体系。如果某件东西在被拆分为足够细小的若干模块之后，还能依照特定的因果关系原封不动地予以还原，那么这件东西就属于简单体系。
西方战略管理大师加里·哈默做了一个形象的比喻：机械态团队就像一个马戏团，而管理者和被管理者就像驯兽师和小狗一样。驯兽师拿着鞭子，一声呼喝，一个手势，小狗就会按部就班地做出某种动作，以期得到奖励、逃避惩罚。
生物态管理和机械态管理最大的区别就在于将整个母系统视为大自然，而不是一部机器，将每一个子系统都视为一个生命体，而不是机器中的一个零件。
要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险。
生命体需要的人才，只能从内部生长，而不是从外界请来。所以，创业者如果想要打造一个“群智涌现”的团队，就需要拥有生物态的思维：先让人才从丰富的土壤之中自由地萌芽，有了萌芽之后，物竞天择，适者生存，能最后存活下来的，就是你需要的人才。这是达尔文在《物种起源》里提出的观点，也是生物态增长的全部过程。
没有任何事是只有特定人才方可做到的，只要有一个人能做到，全世界的人应该都能做到，差别只存在于努力程度的不同。
创业者千万别担心员工越轨，做了本职工作以外的事情。你真正需要注意的是，他做这件事情的发心——他是否努力尝试变得更好
承认自己落后没关系，因为最重要的事情是成长，是你有没有每天都在进步，这是美德背后的美德。
创业者需要跟员工和代理商共同承担错误，仅仅允许员工犯错还不够，在员工犯错的时候，你还要跟他共同承担错误带来的后果，这才是生物态的思维。
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
生物态管理思维有一个大前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够强大的反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就一蹶不振。
创业者应当让每个员工都思考一个问题：“你不会永远留在这个团队里。有朝一日，当你决定要离开的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”
在生物态团队中，前员工是资源，而不是负担。
快乐是会传染的，员工的良好服务状态能够有效地提升客户的体验度和满意度。
产品很重要，营销也很重要，但是“最终阻碍你到达远方的往往不是高山，而是鞋里的沙子”，大量遭遇创业失败的企业，都是因为团队“捏”不到一块。很多人刚开始创业时气势恢宏，眼看就要成功，最终还是没做成，原因是他的团队没有凝聚力，是一盘散沙。
安全感越强的团队，效率越高。
四大类型员工：
- 指令型
当一个大学生刚毕业进入公司时，他的工作能力肯定比较低，但有着较强的工作意愿。这时候他最需要的是指令，最好有人能细致周到地告诉他“需要去做哪些事情”“绝对不能做哪些事情”。我将员工的这个阶段称为“指令型”。
- 教练型
入职半年之后，这名新员工有了一定的工作经验，工作能力得到了显著的提升。在没有人发号施令的情况下，也能将安排给他的事情处理妥当。但是，由于长期被人呼来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况向他提出不同的问题。
- 支持型
教练能够调动员工的工作意愿，继续提升他的工作能力。但是，由于员工依然无法自己做出决定，工作意愿只能归于中等。接下来，你需要做的是给予他大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。
- 授权型
当你发现这名员工的成长速度很快，按照他的想法，事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，这就是人们常说的“授权”。
四种沟通工具：
- 指令型沟通工具——告知
- 教练型沟通工具——讨论
- 支持型沟通工具——提问
- 授权型沟通工具——观察
提问的四大步骤：
- 目标
第一组提问全部针对目标（Goal）：“你的目标是什么？”“你想解决什么问题？”“你想在什么时候解决？”等。
- 现状
第二组提问是现状（Reality）如何，比如：“现在的情况怎么样？”“发生了什么变化？”“你做了哪些应对措施？”“分别有什么结果？”“你有什么资源？”等。
- 选择
第三组提问和选择（Option）有关，比如：“你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择？”“你现在能够做些什么去解决这个问题？”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗？”“还有吗？”等。
- 意愿
最后一组提问是意愿（Will）。这组提问是这个沟通技巧的高潮部分，也是最后收尾的部分，比如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的？”“接下来，你打算怎么做？”“你觉得下一步什么时间进行比较合适？”“如何才能让我知道你做了？”“你会遇到哪些困难？”“遇到这些困难向谁求助？”“你需要准备些什么东西？”等。
有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。
企业中最常见的反馈方式是“零级反馈”，就是说员工做对了事情，领导没有任何反馈，领导只关注员工做错的事，他们觉得“员工如果做对了事，那就没什么可以说的”。
“一级反馈”是指员工做对了事，领导提出了表扬，但是没有说明表扬的原因；而“二级反馈”是指领导表扬做对了事的员工，并且说明了表扬的理由。这里要注意一点，就是表扬之后，不要对员工提出更高的要求。因为更高的要求，员工会自己提出来。
对一个能够不断迭代的组织而言，需要成长、道德和反思——三根支柱作为基石。
创业成功的第一要素，绝对不是营销套路和推广策略，而是优质的产品。
如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何推广营销手段都是对你的毁灭性打击。
创业者一定要学会珍惜自己的品牌，因为客户只会给你一次机会。
如何才能让你的客户为你带来新的客户？要想解决这个问题，无非从两个方面入手，一个是让客户参与销售，另一个是让客户提供口碑。
一旦确定你的广告有效，千万不要轻易更换。客户对广告的记忆有限，频繁更换广告只能让客户忘得更快。
匆匆忙忙地投广告，又匆匆忙忙地换广告，只会让广告费打水漂，而将广告长时间地在各个渠道“循环播放”，才能起到更好的效果。
华与华董事长华杉先生说过：“所谓广告，绝不是企业写一句话让消费者听，而是写一句话让消费者传给其他消费者听。”
如果你的产品或品牌能唤醒他人的情绪，它就有机会被大众疯狂传播。
管理本身不可视，只有品牌可视。
“边际成本”指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。听起来比较复杂，说白了就是每增加一个用户所需要支付的成本，这是决定创业能否成功非常关键的一个因素。
要想实现指数型增长，创业者需要尽量降低企业的边际成本，直至为零。
为什么互联网讲课能让边际成本趋近为零，而传统培训却无法做到？最大的秘密在于互联网讲课运营的是信息，而不是实体课程。所有的指数型组织都有一个共同的特征，就是只运营信息。人们常说的“互联网+”，实际上就是通过这种模式，将边际成本高的传统行业变成边际成本为零的互联网行业。
线性思维和幂次法则的一大区别，是对“拥有”这个词的理解完全不同——线性思维强调“自己有才是真的有”，而幂次法则更看重“杠杆资源”。
任何一个指数型组织最重要的东西都不是实体资源，而是信息、品牌、技术、数据、知识产权等核心资源，这些可以统称为 IP，它是你撬动杠杆资源的秘密所在，我将其称为“支点”。只要你能将这个支点牢牢握在手中，撬动再多的杠杆资源、发展再多的经销商和加盟商都不必恐慌，因为他们离不开你的 IP。
找到关键节点，是一个公司能够出现指数型增长的前提和关键。